劉承元:如何讓“新人進得來,留得住,老人上得去,走得了”?_精益管理大師_3A精益管理顧問

 

  文/3A顧問 劉承元博士

 

  筆者曾聽學員說,他有一次聽了兩天的人力資源課程,總覺得很復雜,聽得很糊涂。因此,去問授課的教授。教授說,要把人力資源的知識全講完,至少要十天半個月,所以兩天的課程當然講不清楚。

  果真如此嗎?不是的。事實上,如果理解了人力資源管理的本質后,再講清人力資源管理就簡單了。

  人力資源管理的本質是什么?

  在給出結論前,先來分析幾個人力資源管理做得比較好的組織:軍隊、學校和家。

  它們有同樣的特點:一是在培養成員時,都是以其離開為前提的,軍人轉業要離開部隊,學生畢業要離開學校,孩子長大要離開家庭;二是即使知道成員要離開,還是毫無保留地對他們進行培養;三是這些組織的文化都比較優秀,凝聚力強。

  因為軍隊的紀律約束要比企業嚴得多,想向軍隊學習是有一定難度的;家庭由血緣維系,想把企業建成家一樣的組織也不容易。

  只有學校的情況和企業相似,所以筆者建議把企業打造成優秀的學校,讓員工在工作中成長。

  好大學具有以下特征:一是往屆畢業生走上社會后成就斐然;二是優秀的高中畢業生爭相報考;三是治學嚴謹,對學生用心培養。華為就是把企業做成了學校。曾在華為工作的人成了人才市場上被爭相搶奪的“香餑餑”;優秀畢業生想進華為工作;華為內部則是竭盡所能對員工進行系統培養!

  筆者認為優秀企業的人力資源管理的核心目標是打造進出有序、人才輩出的良好局面。這樣的良好局面包括“一個中心,兩個基本點”,“一個中心”指以“員工成長”為中心,“兩個基本點”指“新人進得來,留得住”,“老人上得去,走得了”。如此的企業文化是健康、有活力和有競爭力的。

  不久前,網絡上一位女士對著媒體攝像機抱怨:“憑什么讓我們下崗,我們工作十幾年,除了會在收費站收錢,其他什么都不會!

  出現這樣的狀況,筆者認為,她所服務的企業應該深刻反省,為什么沒有讓員工獲得二次謀職的能力?

  關于員工培養,企業經營者有兩個認識誤區:

  第一,認為既然培養好員工后,他會離開,甚至成為對手,還不如不培養。

  正確的認識應是,培養員工的意義是多重的:首先是為企業好,因為把三流員工培養成一流,企業至少可以收獲介于三流和一流之間的價值,任何甘于使用三流員工的企業都是沒有未來的;其次,讓員工獲得二次謀職能力,以備不時之需,為員工的幸福保駕護航。此外,培養員工還可以為社會減輕負擔,實現社會價值。

  第二,認為培養員工就是花錢做培訓。要知道,在幫助員工成長方面,培訓的作用是有限的。過去幾十年,國內企業一直重視員工培訓,許多企業成立企業大學來幫助員工成長。

  可惜的是,員工往往對培訓這項福利并不“領情”,即便參與,也不積極學習,導致人力資源部需要對員工參與培訓進行種種考核,甚至強制規定。結果是老板不滿意,錢花了效果卻不好;員工不開心,耗費時間,不能很好地提升意識和能力。

  其實,幫助員工成長,關鍵在于軟硬學習環境的建設,讓員工從“要我學”變為“我要學”,并且能學以致用! 

  所謂學習和成長的軟環境主要包括:

  一方面,建設和運營一套職級晉級體系,為員工職業發展和成長鋪設路徑,做出明確指引,引導員工自主學習;

  另一方面,導入精益管理改善活動,營造“比學趕幫超”的濃厚氛圍,讓員工在參與改善和解決問題的實踐中,快速提升心智、意識和能力水平。

  特別在改善活動中,通過組織員工喜聞樂見的競賽活動,營造積極向上的組織氛圍,激發其好勝心。

  學習和成長的硬環境也有兩方面內容,一是培訓設施建設和培訓內容規劃實施。需強調的是,在規劃培訓內容時,只要能覆蓋工作和改善需求即可。

  據筆者了解,許多大企業的人力資源部抱怨,為了完成培訓任務,經常需要尋找和考察新老師、新課程。這樣的培訓,價值不大。

  二是員工能力訓練道場規劃建設。這個道場再加上員工培養體系和課程設計,就成了3A的創新項目,叫3A人才工場。

  具體地說,人才工場里包括典型改善案例、要點技能培訓道具、模擬生產線、關鍵管理知識體系等豐富內容。借助人才工場對不同員工進行針對性地教育和訓練,讓員工在素養、意識、技能等多方面獲得提升,促進員工快速成長。

  總之,企業要實現永續經營和基業長青,就一定要把經營的落腳點放在員工成長上,而打造軟硬學習環境是促進員工快速成長的關鍵策略和重要手段。

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