六西格瑪管理介紹_精益管理大師_3A精益管理顧問

  一、六西格瑪管理的起源與發展

  二戰結束后,美國在歐洲推行“馬歇爾計劃”,幫助歐洲重振經濟的同時,在亞洲的日本推行了“道奇計劃”,幫助日本經濟振興。“道奇計劃”為日本經濟的復蘇提供了充裕的資金和技術支持,加之1950年爆發的朝鮮戰爭,又為日本提供了大量的美國軍需訂單,以及1944年確立的布雷頓森林體系為日本提供的良好的國際金融環境,使日本經濟逐步走出了戰后蕭條的陰影。

  20世紀70年代末、80年代初,隨著日本企業質量管理上取得的巨大成功,日本企業已經能夠憑借良好的產品質量在國際市場競爭中逐漸占據優勢,從美國企業手中搶走了大量的訂單,導致許多美國知名公司陷入經營危機。摩托羅拉公司就是其中一員,它在與日本企業的競爭中先后失去了收音機、電視機、半導體等市場。在1985年時已瀕臨倒閉時,摩托羅拉公司高層管理者認真總結經驗,決定向日本企業學習先進的管理方法,全面改善企業產品質量。當時日本企業普遍追求的產品質量控制水平是三西格瑪,摩托羅拉公司為了在競爭中占得先機,雄心勃勃地提出了產品質量控制要達到六西格瑪水平,并因此而尋找到了通往六西格瑪質量的實施路徑(即M-A-I-C的改進流程,后來發展為D-M-A-I-C的改進流程),這就是六西格瑪方法論的由來。

  摩托羅拉公司從開始實施的1986年到1999年,公司平均每年提高生產率12.3%,不良率只有以前的1/20。由于質量缺陷造成的費用消耗減少了84%,制作流程失誤降低99.7%,因而節約制造費用總計超過110億美元。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。美國通用(GE)公司更是將六西格瑪管理發揚光大,通用公司從1996年1月開始實施六西格瑪管理,銷售業績利潤每年都以兩位百分比快速增長,例如1999年通用公司利潤為107億美元,比1998年增長了15%,其中,實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。同樣,六西格瑪管理在聯信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得了巨大的成功,甚至一些服務領域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等,通過引入六西格瑪管理,給顧客和股東帶來極大的收益。

  二、什么是六西格瑪?

  σ是一個希臘字母,在統計學里用來描述正態數據的離散程度。但在質量管理領域,σ是用來表示質量控制水平,若控制在3σ水平,表示產品合格率不低于99.73%;若控制在6σ水平,表示產品不合格率不超過0.002ppm,也就是每生產100萬個產品,不合格品不超過0.002個,考慮1.5倍漂移,不合格率也只有3.4ppm,接近于零缺陷水平。

  三、六西格瑪管理的科學內涵

  目前所講的六西格瑪管理方法已進化為一種基于統計技術的過程和產品質量改進方法,進化為組織追求精細管理的理念。六西格瑪管理的基本內涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本,強調從組織全面經營的角度出發,而不只是強調單一產品、服務或過程的質量,強調組織要站在顧客的立場上考慮質量問題,采用科學的方法,在經營的所有領域追求“無缺陷”的質量水平,以大大減少組織經營全領域的成本,提高組織的競爭力。組織實施六西格瑪管理的目的是消除無附加值活動,縮短生產周期,增強顧客滿意,從而增加利潤。六西格瑪管理將組織的注意力同時集中在顧客和組織兩個方面,無疑會給組織帶來諸如顧客滿意度提高、市場占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生產周期縮短、投資回報率提高等績效。

  四、六西格瑪管理的核心價值觀

  1、以顧客為關注中心,提升顧客價值的管理理念。

  六西格瑪是以顧客為中心,關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車,可以讓它的動力增大一倍,載重量增大一倍,這在技術上完全做得到,但這是不是顧客最需要的呢?倘若這樣做的后果是成本增加、油耗增加,顧客就不一定想要,那么,什么是顧客最需要的呢?這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素,這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要,通過某種計算,找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目,將重點放在顧客最關心,對組織影響最大的方面。

  2、通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升。

  六西格瑪項目瞄準的目標有兩個,一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場,開拓市場,從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本,尤其是不良質量成本損失,從而增加組織的收入。因此,實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升,這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

  3、注重數據和事實,使管理成為一種真正意義上基于數字上的科學。

  六西格瑪管理方法高度重視數據,依據數字來進行決策,強調“用數據說話”,“改進一個過程所需要的所有信息,都包含在數據中”。另外,它通過定義“機會”與“缺陷”,通過計算DPO(每個機會中的缺陷數)。DPMO(每百萬機會中的缺陷數),不但可以測量和評價產品質量,還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量,變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價,從而有助于獲得改進機會,達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此,六西格瑪管理廣泛采用各種統計技術工具,使管理成為一種可測量。數字化的科學。

  4、是一種以項目為驅動力的管理方法。

  六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶為負責人,牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現產品或流程的突破性改進。

  5、實現對產品和流程的突破性質量改進。

  六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高,或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點,也是組織業績提升的源泉。

  6、遵循 DMAIC 的改進方法。

  六西格瑪有一套全面而系統地發現、分析、解決問題的方法和步驟,這就是 DMAIC 改進方法。即:

  D(Define)項目定義階段

  M(Measure)數據收集階段

  A(Analysis)數據分析階段

  I(Improve)項目改善階段

  C(Control)項目控制階段

  7、強調骨干隊伍的建設

  六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍的建設,其中,倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度,如黑帶必須在規定的時間內完成規定的培訓,并主持完成一項增產節約幅度較大的改進項目。

  五、企業如何導入六西格瑪管理

  1、 企業導入六西格瑪的必要性

  

  導入六西格瑪管理可以更快、更高、更低成本的達成企業年度經營目標,更早、更好的落實企業戰略。(如下圖示)

  

2、 企業導入六西格瑪管理的流程

 。1)公司領導層達成共識。

  企業導入六西格瑪方法論,務必先就公司領導層達成共識,對六西格瑪方法論及實施步驟具有清晰、系統、直觀的認識,理解六西格瑪項目布局的價值,掌握如何實施項目布局,領悟公司領導層在項目實施、推進過程中的工作及其工作的重要性。

 。2)對項目的定位。

  思想有多遠,路就有多長;視野有多廣,收獲就多大。因此企業領導層對六西格瑪管理項目的定位決定了將來項目推進的成果。常見的定位有管理導向型、財務導向型、戰略導向型等三類。

 。3)對項目的布局。

  對于六西格瑪管理項目定位來講,戰略導向型定位則是最高最全面的定位,因此項目布局要以此展開,將企業戰略轉換成具體行動,并分別制定短、中、長期行動計劃與目標。

 。4)實施過程。

  依據六西格瑪管理項目整體布局,分梯次以改善項目的模式逐步實施。

 。5)項目的總結與改進。

  每梯次項目完成后,務必要歸納總結經驗與教訓,并檢驗梯次成果對企業戰略目標的貢獻度。

  3、 企業成功導入六西格瑪管理的保障

  穩定的項目推進組織,細致的項目實施計劃,嚴謹的項目過程管理制度和及時有效的激勵機制是企業成功導入六西格瑪項目的基本保障。

  六、六西格瑪管理與ISO9000標準的關系

  ISO9000標準與六西格瑪管理是當代組織管理中較為前沿的管理方法之一,優秀組織在追求卓越經營管理模式時,需正確處理兩者之間的關系。ISO9000: 2000版標準和六西格瑪管理的管理原則有許多共同之處。比如,它們都強調:組織必須面向顧客,以顧客為關注焦點;將工作視為流程的一部分;強調組織領導積極參與質量管理的重要性,提倡全員參與;持續改進的思想;廣泛地應用統計工具;基于數據決策等等。ISO9000標準和六西格瑪管理并不存在互相替代的關系,二者之間既有許多相同之處,也有許多不同之處,對于組織的質量管理而言,前者是基礎,后者是在這個基礎上的超越。一個追求卓越的組織應該是博采眾長,兼容并蓄的。

  改進和完善后的2000版ISO9000標準,更加明確了最高管理者職責,這使得組織實施ISO9000標準的過程能夠更加順利,有了更多的成功的保障。ISO 9000:2000質量管理標準強調以顧客為關注焦點,重視顧客溝通,著力于增強顧客滿意度。這里“顧客”既包括組織外部的顧客,又包括組織內部的顧客,作為下工序的部門,組織或個人都是其上工序的顧客,組織必須同時提高內外部顧客的滿意度?梢杂靡粋簡單的循環來說明內外部顧客對于組織的重要性和他們之間的關系:組織向客戶提供好的產品和服務,客戶滿意了,于是訂單增多,組織擴大銷售,收益增長,這樣員工有機會獲得滿意的待遇、工作環境和成就感等,于是工作更加努力,產品質量更好,物美價廉,使得組織獲得更高的客戶滿意度。

  ISO9000標準有著很強的實用性和指導性,它對產品實現的所有過程及其監視與測量過程都作了規定。這些過程包括:設計開發過程、采購過程、生產和服務提供過程、檢驗和試驗過程、搬運過程、貯存過程和交付后的服務過程等。這些都是組織經營活動的各個環節和階段。ISO9000:2000質量管理標準要求組織必須進行持續的質量改進。隨著組織的不斷變化和發展,不可避免地會出現一些新的矛盾和問題,現有的質量管理體系可能已經無法徹底且合理地解決。如果組織在取得ISO9000認證后就一直保持現狀不變,那么,當初成功實施的質量管理體系最終會失去作用,組織也會逐漸在競爭中失去優勢。 回顧ISO9000標準本身的歷史演變和發展,也經歷著持續改進的過程。正因為如此,ISO9000標準才沒有被淘汰,反而得到世界上越來越多組織的承認和青睞。持續改進是ISO9000:2000質量管理標準的精華所在。ISO9000:2000質量管理體系可以幫助組織規范經營運作環節,減少失誤和糾紛。但是,組織的質量管理體系建設不能一勞永逸。持有了ISO9000標準認證證書,只說明組織在按照ISO9000標準規定的模式運作,其管理水平達到了一個最基本的水平,能夠為顧客提供保證質量的產品和服務。組織如果要通過質量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他更先進的管理方法。

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