全面質量管理的含義以及對企業的意義_精益管理大師_3A精益管理顧問

  一、全面質量管理的定義是什么?

  全面質量管理是一種以組織全員參與為基礎的質量管理形式。全面質量管理代表了質量管理發展的最新階段,起源于美國,后來在其他一些工業發達國家推行,并且在實踐運用中有所發展。特別是日本,在60年代以后推行全面質量管理并取得了豐碩的成果,引起世界各國的矚目。20世紀80年代后期以來,全面質量管理得到了進一步的擴展和深化,逐漸由早期的TQC(Total Quality Control)演化成為TQM(Total Quality Management),其含義遠遠超出了一般意義上的質量管理的領域,而成為一種綜合的、全面的經營管理方式和理念。

  二、全面質量管理的起源

  1956年,美國通用電氣公司質量經理費根堡姆(Armand V. Feigebaum)提出全面品質管制(Total Quality Control),將其定義為:“一套包含品質發展、品質維持、品質改善的有效系統,其目的在于使市場、工程、制造過程在最經濟的情形下,贏得所有顧客的滿意”。他于1961年發表了《全面品質管理》一書,標志著全面品質管理時代的到來。戴明博士1950年赴日,提出有效運作PDCA(Plan-Do-Check-Action)循環及1986年著名之十四點原則,奠定了之后品質管理的最高指導原則。日本在“戴明旋風”的影響下,將品質管理方法發揚光大,創造出了“豐田式”生產體系、“田口式”品質工程、“品管圈”活動等新企業手法,1980年美國國防部提出“全面品質管理(TQM)”名詞,并定義為一種理念及一系列的指導原則,它主張建立一種持續不斷改善的組織。全面品質管理的“全面”系指所有單位、所有人員均參與品質改進,且為品質負責;“品質”系指活動過程、結果與服務均能符合標準及消費者的需求;“管理”系指有效達成品質目標的手段與方法。用來描述全面品質管理概念的名詞有很多,諸如全面品質控制(Total Quality Control)、全面品質服務(Total Quality Service)、持續改善(Continuous Improvement)、策略品質管理(Strategic Quality Management)、系統化改善(Systematic Improvement)、品質第一(Quality First)、品質優先(Quality Initiatives)、服務品質(Service Quality)等,全面品質管理的內涵,乃是了解顧客需求,并達到顧客意愿,且持續的發展與改善,使得企業內全體員工,上至最高主管,下至基層員工均要求品質責任,以達到企業經營績效,故其基本原則是:①達成顧客需求;②持續改善;③賦予品質責任;④系統策略流程。

  全面品質管理發展到今天,出現了現代品質管理(Modern Quality Management)的概念,現代品質管理體系由三大系統構成:全體系統、工序保證系統和檢查系統,每個系統又包含若干個項目,每個項目又有子項目。全體系統是構筑品質保證體系的基礎,同時建立不斷進行品質改善的機制;工序保證系統對生產部門的生產過程進行品質管理,良好的過程才能產生良好的結果。因此通過提高過程管理水平,提高工序管理水準,進而提升生產過程的品質保證水平;檢查系統對品質檢驗的實施進行明確的要求,確保品質檢驗能正確及有效地得以執行。

  三、全面品質管理的特征

  全面品質管理經過幾十年的發展,現在已形成了一個比較嚴密及完整的質量學說體系,它基本上融合了所有現代品質管理思想的精華。“全面品質管理”重視“物”,但更重視人(顧客、員工、團隊)和諧的關系和坦誠的合作,重視“人、財、物”的協同、整體的效應。其要義,在于將產品生產和檢驗的品質管理技術放大、擴展、泛化成為全組織的管理,品質的標準則相應由技術合格轉變為顧客滿意。在此意義上可以認為,“全面品質管理”是一種“以人為本”(Connecting People)的管理模式。全面品質管理又是一種新型的管理流程。貫穿該流程的基本管理思想不是傳統的成本核算、勞動生產率、產品品質等概念,而是經由全體組織成員共同努力,不斷“改善”組織。經過全體組織成員從不同時間、階段、角度、崗位不斷地加以改善,組織不僅能實現組織內的整合,而且能與外部的公眾(比如,供應商、客戶等)進行很好的整合,從而獲得持續的生存與發展。

  “全面品質管理”具有七個方面的特征:

  1、顧客滿意。強調員工積極地觀察、尋求、體驗顧客的需求和愿望。知道他們到底想要什么?做好每一關鍵過程,讓他們喜出望外,出現所謂的“魅力質量”。為此,主張在員工與顧客之間實施開放的、雙向的、持續的、良好的溝通、了解、理解、合作。

  2、團隊合作。系指利用小團隊、小編組式的型態,團結與合作、彼此歸屬、相互支持,從事改進活動,朝組織目標邁進。團隊合作的概念甚至可以延伸到供應鏈上的伙伴關系者。團隊精神的強弱和團隊作業能力的高低,是衡量“全面品質管理”水準的主要標準之一。

  3、持續改進。顧客的期望和需要是會不斷提升的,因此要持續改進全組織內每一系統,每一關鍵過程,來提升質量以期超越顧客期望。甚至擴大范圍到組織風險與營運持續管理(Business continue management)的持續改進。

  4、全員參與。激勵全組織內所有的部門人員共同參與,徹底執行持續改進活動,把工作做得更好,以產生成就感。

  5、高階管理領導。展現創造力特質,明確定義,建立TQM文化的環境,運用愿景與價值觀領導,制訂贏的策略,激勵有貢獻者,教導能力不足者,并以身作則,成為倫理行為表率。廣泛實施品質訓練,使每一個組織成員不僅明確“改善”的意義、目標,掌握必要的技術、工具,而且達成“品質共識”,建立起關于“品質”的價值觀、責任感及承諾。

  6、重視教育。教導員工創新的知識,期望人人皆成為知識工作者,分享知識、經驗與教訓,以成為學習型組織為目標。通過不斷推進、反復的誘導、固化訓練,使員工發自內心地追求和改善品質,形成“顧客至上”、“追求零缺點”、“第一次就做好”等品質觀念。

  7、運用工具/技術及信息科技(Information Techniques):善用品管工具/技術及信息,掌握事實,從事理性決策與溝通。

  四、案例分析:全面質量管理對企業發展的意義

  1、構建持續改進的質量管理體系

  公司將質量管理體系標準宣貫(簡稱“貫標”)作為建立現代企業制度、實現管理科學的重要內容,于1992年引入ISO9000國際標準體系。在推行全面質量管理和“貫標”過程中,堅持全員參與。1994年10月,公司一次通過質量體系認證,成為國內特大型聯合企業一次通過質量體系認證的第一家,并先后獲得了由美國、英國、德國、瑞士、荷蘭、比利時、澳大利亞、新西蘭和中國國家技術監督局、國家商檢局、中國船檢局頒發的“世界級的合格供應商”的證書。

  同時,不斷構建管理創新的有效模式,完善管理創新機制。2002年完成了ISO9001:2000換版,全面實施過程方法和系統管理。2003年建立了職業健康安全和環境“兩合一”的OSH-EMS管理體系,關注員工、社會等相關方。2005年整合完善形成了公司質量、環境、職業健康安全綜合管理體系,實施了文件、職能職責、內審、管理評審等的整合管理。2006年在汽車板生產領域引入實施TS16949質量管理體系;公司設備管理系統建立實施了ISO10012測量管理體系;汽車工業過程方法的五大工具得到全面應用。2007年開展了質量、環境、職業健康安全和測量管理一體化綜合管理體系建設,將TS16949質量管理體系中的先進方法和工具全面推廣和應用。

  2、構建以產品為核心的全方位質量管控平臺

  質量管理工作重點是抓落實,核心在過程。為此,公司著力構建起以產品質量為核心的五大質量管控平臺。

 。1)建立以質量責任制為核心全方位質量考核激勵管控平臺。

  質量管理重在過程,核心是質量責任制,公司不斷建立和完善以質量責任制為核心的質量管控體系作為管理提升的重要工作來抓。一是建立了多層次的質量問題管控體系。對零星質量問題采用指標控制,對小批量問題采用大宗改判品管控,對大批量問題采用質量事故管理辦法控制,對重復發生問題實行領導責任追究制。二是建立了內外部質量異議“賠一罰一”管理體系,將是否執行公司內控標準和程序文件作為“賠一罰一”依據,實現了質量異議和過程質量指標控制的有機融合。同時將內控達標與廠績效工資考核聯掛,強化過程質量管控。

 。2)構建以內控達標為主體的過程質量管控平臺。

  實現產品質量的“精、準、穩”,關鍵在于管控過程質量,公司把全面建立內控達標管控體系作為抓過程質量的有效抓手,即結合同行業競爭對手的標準,制定出比國家標準、行業標準和企業標準更嚴格的內控標準體系并實施。一是建立內控指標自動采集、監控、分析和考核體系;二是全面建立成品內控和過程內控指標管控體系,并從人、機、料、法、環、測六大要素出發,進一步向設備和原材料系統延伸,將設備精度達標率和功能完好率納入內控達標體系;三是內控達標與對標相結合,通過開展實物質量對標,動態修訂內控標準,實現產品一流。
截止2013年公司建立并實施了765項次內控指標,內控合格率指標均達到95%以上水平,有效保證了公司鋼材產品實物質量。

 。3)建立了以減少公司鋼材帶出品質量損失為主線的事先預防、事后控制的全過程產品質量管控平臺。

  鋼材帶出品一直以來是造成公司產品質量損失的主要因素之一。公司改變了過去對帶出品管理“重結果、輕過程、關注局部、忽視整體”的模式,將完全擁有成本的思想融入管理中,建立起事先預防、事后控制全過程質量管控體系。一是形成以生產條件確認、過程控制和質量結果控制為主體的事先預防體系。通過系統建立原輔材料質量確認制、質量開機確認制和質量停機制度,確保生產條件滿足質量要求;通過建立全方位內控標準控制體系,并通過三級工藝紀律管控手段,確保過程工序質量穩定;對主要質量問題以及生產瓶頸問題采取精益六西格瑪方法和工具,實現公司質量的持續改進。二是將完全擁有成本思想引入質量管理領域,通過建立帶出品折價、帶出品轉包裝材管理等多個事后管控體系,最大限度地減少了公司產品質量損失。

  以2012年為例,通過系統推進公司鋼材帶出品管理,帶出品率比2011年下降28%,創直接經濟效益1.5億元。

 。4)構建針對主要質量問題的六西格瑪持續改進平臺。

  公司作為國內最早推行ISO質量管理的企業,通過多年來在質量管理方法上的創新與實踐,逐步形成了針對主要質量問題的六西格瑪持續改進體系平臺。一是建立、健全公司推進精益六西格瑪管理長效機制,成立公司精益管理指導委員會。先后制定了《武鋼股份精益管理辦法》等多個管理制度,形成了公司級、廠級和車間級精益六西格瑪項目分級管理體系。二是著力培養一批熟練運用六西格瑪方法和工具的“黑帶”種子。公司建立了六西格瑪管理全方位培訓體系,每年有近5000人次參加各類六西格瑪培訓,積極組織參加中國質量協會六西格瑪黑帶資格考試,2012年共有245人通過考試,其數量居國內企業之首。三是強化對精益管理活動的日常管理和檢查,形成日日有看板、月月有檢查、每個階段有評價,項目結題有評審和獎勵的一整套管理體系。

  近3年公司成功實施了129個重點領域精益六西格瑪黑帶項目,創直接經濟效益近2億元。

 。5)構建質量信息化平臺。

  基于數據和事實的管理是質量管理的基礎,公司一直以來將構建質量信息化平臺作為管理提升的主要手段。一是建成工藝數據采集和分析系統(PI系統),實現對所有工藝數據(含曲線)的實時采集與工藝預警功能;二是依托ERP資源,建成技術質量決策支持系統(BI系統),逐步實現ERP、BI和PI系統大數據資源的有效整合,提高解決技術質量問題的有效性和及時性;三是倡導科技質檢,對連續作業線安裝表面檢測系統,將表面檢測系統作為表面質量預防、預警和判定的重要工具。通過以上信息系統建設,打造出基于產品性能特性、過程工藝和表面檢測三位一體產品質量放行體系。

  3、構建以用戶為關注重點的用戶服務保障體系。

  一是以產銷研一體化的無邊界組織(SPT)為依托,配置客戶技術服務代表、客戶工程師和客戶經理,構建新的“三位一體”大服務體系。發揮好客戶技術服務代表“技術員、信息員和促銷員”的作用,為客戶做好貼身貼心服務。二是建立面向用戶的服務快速響應機制。建設呼叫中心,對用戶服務信息的輸入、輸出實現了歸口管理。三是努力構建增值服務的有效模式。發揮公司整體資源優勢,加強公司鋼鐵產品先期介入服務工作,為重點、戰略用戶提供鋼鐵產品應用的整體解決方案,實現由供應商向服務商轉變。

  通過持續推進用戶滿意工程,顧客滿意度比2011年提高了1.10%;質量異議率萬元損失率近5年來逐年降低。

  公司通過多年來堅持走質量效益型發展道路,持續改進,公司品牌和質量取得了長足進步,得到了用戶和市場的充分肯定。但必須清醒地看到,與市場競爭的高標準相比,與客戶的嚴要求相比,與武鋼建設國際一流鋼鐵企業的奮斗目標相比,當下存在的質量問題仍需要我們不斷的去做改善。從外部看,武鋼產品高端市場份額偏低,在八大用鋼行業,特別是汽車制造業和機械制造業中,武鋼除硅鋼外,其余產品市場份額都不高,這與武鋼在國內鋼企的地位不符,其中汽車用鋼量今年雖有較大幅度增長,但用于高端品牌的比例還不高;從內部看,質量持續改進、嚴格落實“兩化”管理和堅持質量問題“四不放過”還需進一步加強,整改措施的針對性、有效性和措施標準化問題有待全面加強。近期公司組織開展了質量大檢查,檢查中發現了69個問題點,特別是還存在技術文件管理、新產品轉產銜接管理以及重點質量危險源點識別等基礎的質量管理問題,如何進一步建立和完善持續改進的質量管理體系,并持之以恒抓落實,是公司面臨的一個新課題。

  總之,持之以恒的抓質量改進,企業質量發展之路一定會越走越遠,越走越好。

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